O Tintim chegou a R$ 500k MRR!
Decidi escrever sobre os principais aprendizados dessa jornada
👋🏼 Bem vindo a edição de número #101 da Newsletter do Moa.
⚠️ Antes de começarmos, um breve recado:
Estamos com uma vaga aberta no Tintim para especialistas no-code. Se você é fera em no-code/low-code e quer trabalhar diretamente ao meu lado numa startup que está crescendo 3x ano a ano, toque aqui e preencha o formulário.
Foram necessários 2 anos, 3 meses e 27 dias para conquistarmos a marca de R$ 500k de MRR no Tintim. Em pouco mais de 2 anos, o Tintim passou de uma simples ideia a uma operação com mais de 1.000 clientes ativos.
Na edição de hoje da Newsletter do Moa, eu compartilho quais foram os principais aprendizados dessa (curta) jornada.
Uma ideia que virou realidade
“Segura as pontas por aí, que eu vou focar em descobrir qual é o produto que a gente vai vender”. Foi isso que eu disse para o Ronaldo, quando decidimos que iríamos parar de vender desenvolvimento, como uma fábrica de software tradicional, e começar a vender software.
Uns dois, três meses depois, eu estava jantando num mexicano com o Luiz e contando pra ele que estava com uma ideia nova, praticamente validada, e que precisava de alguém pra ajudar a colocar a operação de pé. Em janeiro de 2023, nascia, oficialmente, o Tintim!
Corta para abril de 2025. Mais precisamente, dia 28 de abril de 2025. 2 anos, 3 meses e 27 dias depois do lançamento oficial do Tintim, exatamente às 19h, sobe esta mensagem automática no nosso canal de métricas do Discord:
Boa noite. 🌜 Estamos terminando o dia com R$ 500.278,38 de MRR, e um total de 1.234 clientes ativos! 🚀
Conseguimos! Conquistamos mais esse marco. R$ 500k de receita recorrente mensal. Em pouco mais de dois anos, o Tintim saiu de apenas uma ideia para uma empresa de verdade, com um faturamento de verdade, e milhares de clientes de verdade. Ah! Praticamente bootstrapped, diga-se de passagem.
Uma jornada e tanto, sem dúvidas. Quer saber quais foram os aprendizados dessa jornada?
Aprendizados
Foque num mercado grande
Desde o começo, nós focamos num mercado MUITO grande e com MUITA demanda: empresas que vendem usando tráfego pago e WhatsApp.
Só no Brasil, aproximadamente 5 milhões de empresas utilizam o WhatsApp Business. 70% das PMEs brasileiras utilizam WhatsApp como um dos principais canais de venda (no mundo, são mais de 200 milhões de contas business). Esse número gigante se dá porque cerca de 83% dos brasileiros já utilizaram o WhatsApp para comprar alguma coisa. Apesar de ser um nicho, esse é um nicho gigantesco.
Confesso que a escolha desse mercado foi muito mais intuitiva do que racional. Eu simplesmente descobri uma dor latente nesse mercado, e tentei resolver. Não pensei muito no tamanho de mercado, na época. Mas, por mais que não tenha sido uma decisão racional, tenho certeza que minha intuição me ajudou. Se não fosse um mercado com potencial, eu não me empolgaria com a ideia.
Focar em um mercado grande e mal atendido foi, sem dúvidas, um dos nossos maiores motores de crescimento.
Distribuição > Produto
O grande motor de sustentabilidade de longo prazo de um SaaS é a sua capacidade de reter os clientes conquistados. Mas, para que o longo prazo chegue, precisamos vencer, antes, o curto prazo. No curto prazo, o que precisamos é de dinheiro em caixa. Enquanto a decisão de mercado foi intuitiva, focar nossas energias em construir uma máquina de geração e conversão de demanda robusta foi uma decisão 100% racional.
Primeiro, a gente se certificou de que o produto resolvia o problema do cliente. Quando chegamos nesse momento, decidimos focar nossos esforços em aquisição e “deixar de lado” melhorias incrementais no produto.
Com o core garantido, focamos nossos esforços em dominar um canal de aquisição. No nosso caso, foi o tráfego pago. Foi o domínio desse canal que nos fez crescer tão rápido e sustentar uma taxa de crescimento acima de 300% ao ano. Principalmente, foi o domínio desse canal que nos trouxe o caixa necessário para seguirmos reinvestindo no negócio e sustentando nosso crescimento.
Foco absoluto
Seguindo nesse tema, acho que essa foi uma das lições mais valiosas desses últimos dois anos. Para crescer rápido e sem dinheiro, você precisa, deliberadamente, negligenciar o que não é essencial.
O desafio aqui não é ignorar oportunidades ruins. É fácil dizer não para o óbvio. O difícil é dizer não para oportunidades boas, mas não-ótimas. E olha que apareceram VÁRIAS oportunidades boas ao longo desses anos. Já flertamos várias vezes com a ideia de construir outros produtos para a nossa base. Já flertamos com a ideia de criar um infoproduto. Toda semana bate alguém na nossa porta propondo uma parceria…
De novo: várias dessas oportunidades são boas e, inclusive, fazem muito sentido para o Tintim. Mas, de novo: não há nada mais caro do que fazer a coisa certa na hora errada. O problema aqui não é nem perder dinheiro em uma nova frente. Tenho certeza que muitas dessas oportunidades seriam lucrativas. Mas, e o custo de não investir no que já está dando certo?
Por isso, durante esses dois anos, nosso foco foi lapidar nossa máquina de geração e conversão de demanda. É isso que nos trás caixa, e ainda existe MUITO valor a ser capturado aqui, antes de fazer sentido abrir uma nova frente.
Não negligencie o básico
Ao mesmo tempo que o foco absoluto é necessário, é preciso muita sabedoria para discernir o que devemos negligenciar e o que não devemos negligenciar.
Tem muita coisa que a gente negligenciou no produto. Por exemplo: nosso sistema de billing não está integrado diretamente com o software. Isso causa diversos problemas no dia a dia que tomam o tempo do time de atendimento.
Mas, por mais que o nosso foco estivesse em construir nossa máquina de vendas, a gente sempre garantiu que o software estivesse gerando valor. Semanalmente, a gente monitora os motivos de atendimento do suporte e garante que as reclamações sejam referentes a problemas adjacentes, e não a problemas estruturais.
Além disso, sempre fomos diligentes com temas que acredito serem sensíveis e cruciais para o sucesso de uma empresa. O primeiro, e mais óbvio, é o lado financeiro. Desde o dia zero, eu sei exatamente quanto entra e quanto sai do caixa da empresa. Sempre levamos esse assunto muito a sério. Tanto que, se acontecer alguma catástrofe, a gente ainda tem alguns meses de caixa para bancar o time e se reerguer.
Outro assunto muito importante é gestão. Desde sempre, eu busco guiar toda a empresa através de métricas. Semanalmente, eu apresento ao time nosso crescimento. Tenho na ponta da língua, também, indicadores essenciais, como MRR, CAC, LTV, churn, CAC payback, NPS, CSAT, etc. Desde sempre, também, mantemos ritos de gestão para garantir que o planejado está sendo executado e, principalmente, que esses indicadores se mantenham saudáveis.
Por fim, outra coisa que levamos muito a sério aqui é cultura. Nossa cultura sempre foi MUITO forte. Todo mundo que trabalha aqui trabalha porque gosta, porque dá tesão. Nossos valores são muito bem definidos e praticados no dia a dia. Desde sempre, somos muito diligentes em contratar somente pessoas que se alinham com essa cultura.
Time enxuto
Como sempre operamos sem muita grana em caixa, a gente sempre buscou ser muito eficiente, como time. Nosso founding team é fullstack e generalista. Nosso founding team domina marketing, vendas, produto e suporte. A gente foi até uns R$ 100k de MRR praticamente só com esse time.
Nosso drive de contratação é puxado, e não empurrado. Isso significa que a gente só contrata quando precisa. Não contratamos para crescer. Primeiro, a gente cresce, e só depois, quando a demanda por uma nova pessoa está clara e latente, é que a gente contrata.
Além disso, somos muito diligentes com contratações estratégicas. Eu participo pessoalmente dessas contratações, e a pessoa só entra se for um sim óbvio. Se houver qualquer tipo de dúvida, a gente recomeça o processo e procura novas pessoas.
Não tenha medo de contratar
Ao mesmo tempo que é preciso manter o time enxuto, sempre tomamos cuidado para não deixar o time sobrecarregado. Isso não é só uma questão de saúde mental, mas, sim, uma questão de maximizar a captura de valor. A conta é muito simples: quanto de dinheiro a gente perde, quanto a gente deixa de crescer, por não ter alguém focado exclusivamente em lidar com determinado assunto? Na grande maioria das vezes, esse montante é maior do que o salário que estamos “economizando”.
Além disso, o meu papel como CEO não é executar, mas, sim, alocar recursos. Eu não tenho que ser bom em fazer, mas, sim, ser bom em gerir. Claro, em alguns momentos da empresa, eu precisei executar muito mais do que gerir (inclusive, largar isso é um desafio, pois adoro executar), mas, com o tempo, tive que aprender a delegar.
Sim, eu sei que você pensa “nossa, mas ninguém vai fazer essa tarefa tão bem quanto eu". Eu também penso assim. Mas, pasme: existe gente melhor que você no mercado! Sério, tem MUITA gente boa no mercado. Basta fazer um bom trabalho em “vender” sua empresa que essa galera vai querer trabalhar pra você.
Hard-code para o core, no-code para o resto
Desde sempre, eu fiz questão de manter o foco do time de tecnologia. Os programadores hard-code do Tintim só trabalham em assuntos relacionados ao core do produto. Todo o resto, resolvemos com no-code.
Todas as lideranças do Tintim são versadas em no-code. A gente usa Make, N8n, Pluga, IA, etc., tanto para trazer eficiência para os processos do dia a dia, quanto para “economizar” horas de programadores e resolver problemas relacionados ao produto.
De novo, uma questão puramente matemática: a hora de um programador hard-code é muito mais cara do que a assinatura de um Make da vida. O programador deve focar em tarefas que somente um programador consegue resolver. Para todos os outros casos, temos o no-code e a IA para permitir que não-programadores programem.
A gente leva isso tão a sério aqui no Tintim que estamos montando uma squad de no-code para dar conta da demanda (inclusive, estamos com vagas abertas: toque aqui para fazer sua aplicação).
Próximos passos
Por mais que R$ 500k seja uma conquista e tanto e mereça ser comemorada (será!), isso é só o começo.
Nosso foco, durante este período, tem sido “botar a casa em ordem”. Eu tenho muito claro na minha cabeça qual é o caminho que nos levará aos R$ 1M, 2M e, quem sabe, 5M de MRR. Esse plano só não está em prática, ainda, pois a gente precisa arrumar algumas coisas antes de trazer um volume grande de escala.
O grande desafio não é crescer, mas, sim, não quebrar enquanto cresce. Crescer rápido tem um custo e esse custo já está sendo cobrado. Se não arrumarmos a casa, existem grandes chances de isso se tornar um problema grande que virá puxar nosso pé no futuro.
Além disso, vamos seguir fazendo bem o que a gente sabe que faz bem. Isso é uma maratona, e não um sprint.
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Como foi a minha semana?
🏋🏻♀️ Pratiquei 6 dias de exercício físico e completei 99 dos 250 dias da meta do ano.
📚 Estudei 5 dias e completei 80 dos 200 dias da meta do ano.
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O que eu estou lendo:
📚 Estou lendo Seeking Wisdom: From Darwin to Munger, do Peter Bevelin.
📚 Estou lendo Esaú e Jacó, de Machado de Assis.
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O que eu consumi essa semana que gostei e recomendo?
📺 Um papo extraordiário com o fundador do Replit no My First Million.
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Além disso, pretendo também compartilhar outras coisas, como um pouco dos bastidores da construção de um negócio SaaS, as minhas opiniões e meus aprendizados.
A ideia geral é ser uma documentação pública e estruturada dos meus pensamentos e aprendizados ao longo dos anos.
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